Les administrations des routes et des transports à travers le monde sont confrontées à une série de pressions pour changer la manière dont elles planifient, organisent et fournissent leurs services. Ces pressions varient en fonction, par exemple, des changements démographiques ou des usagers, l'introduction de technologies de rupture, l'évolution de la réglementation économique, sociale et environnementale, jusqu'à la volonté politique constante d'obtenir de meilleurs résultats avec des fonds et ressources publics réduits.

Les administrations des transports peuvent avoir un contrôle ou une influence directe limités sur l'étendue ou la portée de ces pressions. Cependant, elles sont capables de façonner leur manière de réagir, ce qui accroît leurs chances de maintenir ou d'améliorer l'efficacité organisationnelle, le déploiement ciblé des ressources, la satisfaction de la clientèle, l'atteinte de la performance recherchée et des résultats politiques.

Ce rapport représente la synthèse des recherches du Comité technique dans ce domaine au cours du cycle 2016-2019 de l'Association mondiale de la Route (PIARC), présentée au Congrès mondial à Abu Dhabi en octobre 2019. Il a été préparé par sept membres actifs du groupe de travail, soutenus par la recherche académique du FH Campus Wien sponsorisé par ASFINAG.

L'une des principales conclusions de tous ces cas est que les administrations de transports sont intégrées dans des systèmes de gouvernance publique. En conséquence, ils peuvent être porteurs d'un " héritage bureaucratique " avec des procédures de gestion traditionnelles qui sont souvent complexes et ne peuvent s'adapter que lentement, avec peu de moyens et une certaine aversion pour l'innovation. La nature même de l'infrastructure, qui exige une planification et une gestion des risques à long terme, façonne également la culture et les processus organisationnels. Par rapport à d'autres organismes publics et au secteur privé, les gestionnaires d'infrastructures ont tendance à avoir des processus organisationnels, des valeurs et une culture plus prudentes, centralisées et hiérarchisées. D'autre part, le personnel des organismes publics est plus susceptible d'être motivé par la recherche de l'intérêt public, ce qui devrait être mis à profit dans tout exercice de gestion du changement.

En même temps, la culture organisationnelle, qui sous-tend tous les processus et comportements, constitue une force d'inertie et une source potentielle de résistance au changement si elle n'est pas traitée avec soin. La communication joue un rôle crucial dans la prévention et la gestion de cette résistance. Non seulement l'aspect formel et procédural de la communication est important, mais dans le cas d'un changement intentionnellement transformationnel, « l' histoire réelle » et les messages clés communiqués sont également essentiels. Le fait de fournir des récits significatifs d'une manière claire, cohérente et ciblée motive les employés et les autres intervenants, crée un sentiment de but commun et constitue un moyen important de transformation des modèles mentaux, des croyances et des attitudes.

Un dirigeant (ou une équipe de leadership) engagé, avec une vision claire et un ensemble d'objectifs de changement, peut améliorer les chances de réussite d'un processus de changement. Les dirigeants internes du changement ont l'avantage de "parler la même langue" que les employés actuels et de comprendre les normes, les attitudes et la culture organisationnelles, ainsi que les procédures, les chaînes de commandement et les hiérarchies. En revanche, ils courent le risque d’avoir des idées préconçues sur les pratiques organisationnelles et de ne pas être en mesure d'adopter le "regard d'un étranger", reflétant des croyances, des hypothèses et des normes prises pour acquises. Les gestionnaires externes du changement possèdent un point de vue extérieur, utile pour la réflexion, l'évaluation critique et les idées nouvelles, tout en ayant comparativement moins de liens et de contraintes découlant de l'appartenance à une organisation, à une même culture et à la même hiérarchie. Leur capacité à agir plus librement qu'un membre de l'organisation peut également être bénéfique, en particulier lorsque le changement est radical, potentiellement controversé et remet en question la culture d'entreprise existante.